Digitalisierung und Disruption vor der Tür – Rette sich wer kan(ban).

(dieser Beitrag ist im Original nach einem Interview im Blog von Michael Ghezzo erschienen).

Warum sollten sich IT-Entscheider dem Thema Kanban widmen? Worin besteht der tatsächliche Nutzen?

Nun dafür sollten wir uns vorweg der Frage zuwenden, was IT-Entscheider derzeit insgesamt bewegt. Da ist erstmal das Thema der Positionierung. Die IT kann für die zukunftsweisende Ausrichtung eines Unternehmens längst nicht mehr als reines Cost Center geführt werden. Kaum eine Branche, in der die IT-Capabilities nicht integraler Faktor der Produkt- und Dienstleistungspalette wären. Denken wir nur an „Big Data“, so wird klar, dass der IT-Faktor endgültig über die Wettbewerbsfähigkeit mitbestimmt. Das „Internet of Things“ haucht den Produkten mit Hilfe von IT-Technologie Eigenleben ein und schraubt die Challenge „Big Data“ exponentiell weiter nach oben.

7322 Kanban Nov MEME LeberIn Anlehnung daran geht auch die „Digitalisierungswelle“ weiter – ein vermeintlich neuer Hype, von dem so manche noch gar nicht wissen, was er bedeuten kann. Fest steht, dass da plötzlich und völlig ungebeten neue Dynamiken rund um Mobiltechnologien, Apps und eine schlanke Gründerwelle entstehen. Eine schier endlose Vernetzung bei drastisch sinkenden Transaktionskosten tragen dazu bei, dass binnen kurzer Zeit bestehende Industrien und Geschäftsmodelle mit neuartigen Services aushebelt werden. Die Hoffnung darauf, dass sich das wieder legt, mag getrost verworfen werden.

Dies stellt IT-Organisationen, IT-Strategien und vor allem deren Umsetzung auf neue Belastungsproben, wenn Märkte neue Taktzahlen vorgeben und sich weitestgehend regelmäßig neu erfinden. Außerdem soll es schon vorgekommen sein, dass die eine oder andere IT Organisation von Überlast, diffusen Fragestellungen in Hinblick auf Portfolioentscheidungen, aber auch von Qualitätsproblemen geplagt wurde. Bleibt da also unterm Strich weiter die Hoffnung auf größer angelegte Change-Programme, die eine endgültige Befreiung einläuten könnten? Aber das hatten wir doch auch schon das eine oder andere Mal bei durchwegs durchschnittlichem Erfolg?!

Fasst man die Agenda für IT-Entscheider willkürlich zusammen, so geht es wohl immer noch um die Auflösung der Krux rund um:

  • den Fokus auf die richtigen Themenfelder, möglichst synchron oder gar integriert mit dem Kerngeschäft
  • dazu der Abgleich der Leistungsfähigkeit der IT-Organisation mit geschäftlichen Risiken und Opportunities
  • somit unweigerlich die Verbesserung der Reaktionsfähigkeit und Ansprache gegenüber Stakeholdern
  • last but not least, die Steigerung der Servicequalität

All das soll jedoch unter oft widersprüchlichen Bedingungen stattfinden, wie z.B. Kostendruck und dem gleichzeitigen Ruf zur Nivellierung der Arbeitslast. Klagen doch die einen oder anderen IT-Organisationen über eine zunehmende Zahl an Krankenständen oder gar an Burn-outs.

Und nun wieder zurück zu Kanban – wo setzt Kanban hier an? Kurz gesagt, die Agenda von Kanban verfolgt die nachhaltige Steigerung der Effektivität einer Organisation auf vier Ebenen:

  • Fokus auf die richtigen Themenfelder und Aufgaben (Leistungsportfolio, Projekte und Services)
  • Leistungserstellung in laufenden Projekten und Services
  • Delivery in Richtung der interessierten Stakeholder
  • sowie eine fundierte laufende Verbesserung des gesamten Geschäfts

Damit fungiert Kanban als Motor für ein fortlaufend evolutionäres Change Management, das nicht nur hilft, ein aktuelles Leistungsportfolio besser auszurichten, sondern vor allem auch die Sensorik für künftige Optionen quer durch die Organisation zu etablieren.

Was unterscheidet Kanban von anderen Agilen Herangehensweisen?

Die Kanban Methode selbst versteht sich eigentlich gar nicht als Agile Herangehensweise, wie man sie vielleicht von Scrum her kennt. Kanban ist vielmehr ein Katalysator, mit Hilfe dessen die Geschäftsagilität durch variantenreiche Bedienung der oben genannten 4 Stellhebel gesteigert werden kann. Kanban kommt auch nicht mit neuen Prozessen oder Rollen ins Unternehmen. Vielmehr adressiert es die Verbesserung dessen, was bereits da ist – bestehende Prozesse, egal ob klassische Life-Cycle-Prozesse, Scrum oder ob hauseigenes Vorgehen. Kanban wirkt also in der klassischen Welt ebenso wie in der agilen. An die Stelle des Versprechens neuartiger Methoden tritt ein individuell dosier- und konfigurierbarer Zugang, der bei Bestehendem ansetzt, aber wie ein unerbittlicher Spürhund jede Menge Optionen zur Verbesserung aufgreift. Und die Ergebnisse können sich sehen lassen: 400% Steigerung des Durchsatzes, 50-90% Reduktion von Durchlaufzeiten und all das bei Steigerung von Qualitäten, sind absolut keine Seltenheit.

Mit Hilfe von Kanban steigern IT-Organisationen nachhaltig ihre Performance und entwickeln gleichzeitig ein immer besser werdendes Instrumentarium in der Handhabe aktueller Herausforderungen auf allen Ebenen. Damit schaffen sie Raum für eine höhere Flexibilität im Umgang mit künftigen Geschäftsoptionen.

Gibt es Spezifika für den Einsatz von Kanban in einer IT-Abteilung, im Vergleich zu anderen Business Units?

7322 Kanban Nov MEME KaakEigentlich war ja oben immer wieder von IT-Organisationen die Rede. Und eigentlich trifft diese einschränkende Sicht gar nicht zu. Richtig ist nämlich, dass sich die Methodik für alle Bereiche einer Organisation und ebenso für alle Branchen hervorragend eignet. Denn welche Arten von Services und Aufgaben „kanbanisiert” werden, hängt von vom aktuellen Scope ab. Kanban kann also ebenso gut wie es die Softwarenentwicklung und den Betrieb einer IT-Abteilung stützt, im Marketing, im Vertrieb, in der Rechtsabteilung, in HR etc. seinen Dienst tun. Ja, es ist sogar keine Seltenheit, dass wir im Rahmen von Projekten nach und nach mehr Bereiche des Unternehmens mit Kanban versorgen, unterschiedliche Kanban-Systeme miteinander verschalten, wenn sich einmal die Wirksamkeit herumgesprochen hat.

Einen kleinen Unterschied gibt es aber doch noch: während in IT-Abteilungen eher eine Tendenz zum Methodenstreit angetroffen wird, so ist dies in anderen Abteilungen von Haus aus eher nachrangig. Der Kanban-Zugang ist in beiden Fällen relativ leicht aufzugreifen, geht es doch speziell am Beginn darum, eine Organisation und ihre Mitarbeiter mit sehr viel Respekt für Bestehendes wieder handlungsfähig zu machen.

Und naturgemäß ist da heutzutage noch ein weiterer kleiner Unterschied, der Kanban in IT-Abteilungen ausmacht. Wir beschäftigen uns im sogenannten „Delivery Kanban“ vorwiegend mit der Herstellung bereits entschiedener Produkte und Services. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht hier die Flow-Optimierung durch Reduktion von Fehlern und Mängeln aus der Zusammenarbeit mit internen oder externen Partnern (z.B. Nachbarabteilungen, Zulieferern). Im Gegensatz dazu ist flussaufwärts in den Geschäftsbereichen mittels „Discovery Kanban“ eher die Beschäftigung mit dem richtigen Portfoliomix und der künftigen strategischen Ausrichtung im Vordergrund. Beide Kanban-Exemplare reichen sich natürlich an den Schnittstellen die Hände. Und haben wir irgendwann mal IT als Kernkompetenz einer Organisation verstanden, so wird diese hoffentlich auch im „Up-Stream” ein Wörtchen mitreden.

Was ist beim Umsetzen zu beachten? Welche Fehler sollte man vermeiden?

Vereinfacht auf den Punkt gebracht, sollte man Kanban nicht auf Zettel an der Wand oder in einem elektronischen Tool reduzieren. Dann würde man die eigentliche Agenda von Kanban (siehe oben) und natürlich deren Potentiale links liegen lassen. Zusätzlich tappen Uninformierte immer wieder in ähnliche Fallen und warten dann wohl heute noch auf erhoffte Effekte. Um diese zu vermeiden gilt es zumindest die folgenden Punkte zu beachten:

  • wenn auch evolutionär, bedeutet Kanban immer noch „Change“. Und auch der will sorgfältig vorbereitet und betrieben werden
  • die erste Regel, wieder Luft zum Atmen zu bekommen lautet: „Arbeit im System kontrolliert reduzieren“
  • Kärtchen am Bord verschieben genügt nicht. Verbesserungspotentiale wollen systematisch aufgespürt und validierbar verfolgt werden
  • Verbesserung im eigenen System (z.B. in einem einzelnen Team oder bloß in der IT) ist längerfristig zu wenig. Letztlich macht es nur Sinn, die Verbesserungsschleife end-to-end vom Kunden und wieder zurück zum Kunden (idealerweise: Endkunden!) zu betreiben
  • Kanban ist nicht nur Methodik, sondern setzt bei der Strategie der Organisation, vor allem aber auch dem Wertesystem der handelnden Personen an. Damit adressieren Sie Leadership auf allen Ebenen und verankern Change künftig als Kompetenz aller Mitarbeiter

Zusammengefasst: mit Hilfe von Kanban können Sie Ihr (IT-)Geschäft wieder so richtig in den Griff bekommen. Die Ziele lauten: Drastische Steigerung Ihrer Service-Qualität in Projekten, in der Produktentwicklung, im Betrieb und darüber hinaus. Sie erhalten ein neues Instrumentarium für die  Entscheidungsfindung. Und Sie verpflanzen das Change- und Leadership-Gen in die Kultur Ihres Unternehmens. Auf dieser Basis weiten Sie die Positionierbarkeit Ihrer Abteilung als Top-Business-Partner zum effektiven Strategie-Mitgestalter Ihres Unternehmens aus. Sie erzielen “Business Agility“ auf allen Ebenen.

Wenn Sie jetzt neugierig geworden sind, dann sprechen Sie doch direkt mit uns oder kommen zu einer unserer nächsten Veranstaltungen. Nutzen Sie auch unsere Angebot für die Ausbildung zum “Kanban Management Professional”. Oder bleiben Sie über unseren Newsletter zur Kanban Blogserie informiert.

Und die nächsten Möglichkeiten zur Vertiefung mit einem Zertifizierten Kanban Training gibts schon bald. Zum AX Trainingskalender für Kanban Trainings >

Mike Leber

Mike Leber

Executive Consultant, Agile Coach and Trainer at Agile Experts
Agile is my passion and Adaptive Organizations are my focus. I coach organizations, leaders, teams and help my clients to grow their own capabilities, making them fitter for the future. I am an Agile Coach, a Scrum trainer (also for Scrum in Hardware), an Accredited Kanban Trainer (LKU), a Management 3.0 and Lean Change facilitator.
Mike Leber
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