Agile – Aber bitte nicht die Change Kompetenz vergessen!

Manchmal können Beiträge wirklich kurz gehalten werden. Tatsächlich machen kurze Beiträge mehr Sinn als längere, denn mit der Kürze steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Sie (zu Ende) gelesen werden.

Bei diesem Artikel fiel es mir leicht, mich kurz zu halten. Denn bei meiner Recherche über Change Kompetenzen in der agilen Bewegung, gab es nicht viel vorzufinden. Und dafür könnte es einen Grund geben. Lasst uns mal reinschauen.

Das Agile Manifest wurde von Softwareingenieuren verfasst

Soweit ich es rausfinden konnte, hatte keiner der Autoren substantielles Knowhow oder sogar einen fundierten Hintergrund zu Organisationsveränderung. Und einige waren wahrscheinlich eher darin erfahren, mit einigen wenigen Teams, nicht aber mit einer gesamten großen Organisation zu arbeiten. Natürlich lasse ich mich gerne vom Gegenteil überzeugen – bitte seht es daher als Einladung zweckdienliche Hinweise hier in den Kommentaren beizutragen.

Außerdem spricht das agile Manifest von einer bereits veränderten Umgebung, sagt aber nichts darüber, wie man dorthin gelangt. Was es sagt ist, dass die Autoren bessere Wege erschließen, Software zu entwickeln, indem sie es selbst tun und anderen dabei helfen. 

Ihr seht die Nuance? Sie haben da erstmal etwas für sich selbst herausgefunden, indem sie es selbst praktizierten. Und … nun gut, indem sie anderen dabei halfen (übrigens nicht coachten) … Hilfe im Zusammenhang mit Softwareentwicklung.

Da ist erstmal keine Rede von Organisation. Da ist auch keine Rede davon, wie man dorthin gelangt. Und zu diesem Zeitpunkt war noch keine Rede davon, wieviel Unheil da blanke Installieren agiler Arbeitsweisen in endlosen Organisationen rund um den Globus noch mit sich bringen würde.

2020 haben die agilen Communities zum Thema Organisationsveränderung immer noch nicht die Kurve gekratzt

Die Mehrheit spricht heute über “Transformation” (wahrscheinlich können sich bislang eher wenige Organisationen tatsächlich als “transformiert” bezeichnen), über “Agile Coaching” (wo es wohl meistens nicht um Coaching geht) oder über “Leadership” (oft ohne jemals selbst diese Rolle über einen Team- oder Abteilungsleiter hinaus gelebt zu haben). 

Im schlimmsten Fall würde jemand ernsthaft versuchen einem super trivialen Rezept namens Implementation Roadmap aus einer der offiziellen SAFe Publikationen zu folgen (ja, wir konnten derartige Ansätze in der Praxis beobachten und rechtzeitig für unsere Beteiligung die Reissleine ziehen).

Warum ist das Thema wichtig?

Wenn wir diese neuen Arbeitsweisen tatsächlich ernst nehmen und Wirkung zeitigen wollen, dann sollten wir uns zugleich unserer blinden Flecken bewusst werden. Dabei hilft es schon mal einen Schritt zurück zu machen, von jeglicher religiöser Interpretation eines Textes, der zwar inspiriert, der aber ernsthaft missen lässt, was viele darin interpretieren.

Bitte nicht falsch verstehen. Ich unterschätze den Wert des agilen Manifest nicht. Dieses ist aber auch nur die Kulmination einer Entwicklung, die zahlreiche Einflüsse über mindestens 10 Jahre vor dem Erscheinen im Jahr 2001 erfahren hat, selbst aufbauend auf den Arbeiten anderer bis zurück in die 50er Jahre des letzten Jahrhunderts. Der Punkt hier ist lediglich, den Rahmen dieser Veröffentlichung ins rechte Licht zu rücken, den den Geltungsbereich zu erkennen, aber auch die fehlenden Elemente zu verstehen, und zu verstehen, wo es in der angewandten Praxis dazu einen eher wenig kunstvollen Umgang damit zu verzeichnen gibt.

Wenn man sich dem agile Manifest nicht wie den 10 Geboten nähert, wird jeder leicht herausfinden, dass es in der Umsetzung dieser Idee nahezu an allem fehlt, was ein Geschäft oder eine Organisation heutzutage erfolgreich macht. Und was ebenso wichtig scheint ist, dass die fehlende Essenz kaum aus der agilen Community selbst zu kommen scheint, sondern vielmehr aus völlig anderen Communities, die einfach zu Themen wie Change, Organisationsdesign, Leadership, Coaching, Zusammenarbeitsmodellen, etc. über mehr Substanz verfügen.

Eine Transformation ganzer Organisationen (und dieses Thema verdient selbst nähere Betrachtung) findet kaum in Zusammenhang mit agilen Methoden oder Frameworks statt. Dies zu glauben, wäre trivial und eine Illusion. Die Marktdaten sprechen für sich.

Natürlich können und sollen diese Ansätze einen guten Beitrag leisten. Aber weder stellen Methoden und Frameworks das eigentliche Ziel dar, noch bieten sie einen geeigneten Ansatz. Werft doch einfach mal einen Blick auf die Transformation bei Microsoft rund um die beachtenswerte Führungskompetenz von Saty Nadella, die andauernde Transformation bei Novartis oder egal welche Geschichte aus dem Buch Reinventing Organizations von Frederic Laloux. Nichts davon geschieht oder geschah im Konnex zu Agile.

Sind wir mal ehrlich. Als agile Communities haben wir nicht wirklich Neues für diese derart wichtigen Wissensgebiete entwickelt. Vielmehr haben wir Teile immer wieder kopiert und kombiniert, sehr häufig viel zu oberflächlich, indem wir die tiefgründigere Essenz und Kompetenz für die Anwendung ausgespart haben.

Wenn Organisationsveränderung für Eure Initiative wirklich wichtig ist, dann ist dies ein Aufruf zur Zusammenarbeit unterschiedlicher Communities. Wir  sollten die Beziehungen diverser Communities pflegen und dort nach wahrer Weisheit suchen, wo Organisationspsychologie, Change, Soziologie etc. ihre Wurzeln haben.

Mike Leber
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