Warum eigentlich Agile Leadership?

Agile Leadership ist definitiv ein Thema. Seit 10 Jahren arbeite ich selbst als Coach mit Führungskräften, Change Agents und ganzen Organisationen sehr intensiv daran. Und das unter anderem auf Basis meiner eigenen Führungserfahrung. Dabei hatte ich das Glück, vielen inspirierenden Persönlichkeiten zu begegnen, für die agiles Führen eine Herzensangelegenheit gepaart mit authentischem Handeln war. 

Die Herausforderung ist es, bei all den Schlagwörtern und Modeströmungen immer noch den Wald vor lauter Bäumen zu sehen. Will man mit der Sache wirklich etwas erreichen, so lässt man die dogmatischen Veröffentlichungen, die sich jedes Jahr vervielfachen, besser hinter sich. Aber was bleibt?

Achtung: in Bezug auf Agile Leadership sollte man besser die Modeströmungen filtern und bei jeder Mitteilung genau auf den Beweggrund achten. *

Und Strömungen gibt es reichlich: #ServantLeadership #HostLeadership #GuestLeadership und #WeißGottSonstwasLeadership.
Was darf man, soll man, muss man, möchte man da als Führungskraft noch tun?

Wir gehen der Sache auf den Grund. Und keine Angst! Es geht überhaupt nicht um all die aufgezählten Schlagwörter! Seit Jahrzehnten, wenn nicht seit Jahrhunderten, versuchen Autoren festzulegen, was denn Führung sei, und woran sich diese zu orientieren habe. Selten verfügen die Autoren dabei selbst über allzu viel Führungserfahrung, über eine gereifte Sicht auf das Thema.

Oft werden Anekdoten erzählt, deren Zusammenhänge im Nachhinein einleuchtend erscheinen. Sie ließen sich  aber keineswegs je sorglos auf ein beliebig anderes Umfeld wiederholt anwenden. Zunehmend finden Leadership-Publikationen in einer Zeit ihren Weg an die Öffentlichkeit, in der es ein Leichtes ist, Bücher im Eigenverlag zu veröffentlichen. Damit gerät aber auch die Qualität unter Druck. Und nicht selten resultieren die Werke in generellen Forderungen, die durch eine Geschichte persönlicher Frustration geprägt sind. Verständlich, aber wenig hilfreich.

Leadership kann kaum Universell sein, aber Kontextabhängig

Führung war und ist immer hochgradig kontextabhängig. Den Kontext bestimmt z.B. die eigene Persönlichkeit, die Kultur des konkreten Umfelds, das Aufgabenspektrum, all die Menschen, mit denen man zusammenarbeitet. Ja, die Geschwindigkeit der Märkte, die Evolution der Arbeitswelten und Gesellschaft gehören da auch dazu. Aber moderne Schlagwörter sind es offensichtlich nicht, die zu wesentlicher Veränderung beitragen.

Es geht nach wie vor um die Wirksamkeit der Führungsarbeit, um eine Kapazität vor dem Hintergrund besonders hoher Umweltdynamik und Unsicherheit (ok, nennen wird es VUCA), die wir als Leadership Agility bezeichnen.

Wie geht’s weiter mit Agile Leadership?

Dazu, zu den unterschiedlichen Ausprägungen, was Führungsarbeit ausmacht, und vor allem dazu, was man dabei als Führungskraft und als System tun kann, demnächst einiges mehr in diesem Blog. Denn natürlich müssen wir ja noch ran an den Kern.

Und das wird dann 3 Ebenen betreffen, die für eine Organisation speziell in einer zunehmend digitalen Ökonomie von besonders hoher Bedeutung sind:

• Wie ich mich als Führungskraft, die unter hoher Unsicherheit agiert, sinnvoll verorten und weiterentwickeln?
• Wie kann ich aktiv betragen, die für ein innovatives Umfeld nötige Unternehmenskultur zu entwickeln?
• Wie mache ich alle Mitarbeiter zu aktiv Beteiligten in dieser Veränderung? Mitarbeiter, die sich nicht mehr mit einem Status Quo zufrieden geben, sondern mit hoher Eigenmotivation fortwährend an und in einer Innovationskultur zusammen arbeiten?